ตัวอย่างของความล้มเหลวของธุรกิจเชิงกลยุทธ์

มนต์ของธุรกิจอเมริกันคือการเติบโต ผู้นำธุรกิจใช้กลยุทธ์หลายอย่างเช่นการซื้อการแข่งขันและการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามสิ่งที่ผิดพลาดอยู่ตลอดเวลาส่งผลให้มีการตัดหนี้สูญล้มละลายและสายธุรกิจที่ปิดไม่พูดถึงความอัปยศอดสูของประชาชน Chunka Mui และ Paul Carroll ผู้แต่ง "บทเรียนพันล้านดอลลาร์: สิ่งที่คุณสามารถเรียนรู้จากความล้มเหลวทางธุรกิจที่ไม่ย่อท้อมากที่สุดในรอบ 25 ปีที่ผ่านมา" กล่าวว่าข้อผิดพลาดทางกลยุทธ์เจ็ดประการอยู่เบื้องหลังความล้มเหลวทางธุรกิจจำนวนมาก

เดิมพันเทคโนโลยี

Carroll และ Mui ชี้การลงทุนมูลค่า 5 พันล้านดอลลาร์ของ Motorola ในโทรศัพท์ผ่านดาวเทียม ในตลาดโทรศัพท์ราคา $ 3, 000 ต่อชิ้นและมาพร้อมกับค่าบริการรายเดือนจำนวนมากซึ่งลูกค้าทั้งหมดปฏิเสธในที่สุด สายธุรกิจปิดตัวลงในหนึ่งปีโดยยื่นฟ้องล้มละลายบทที่ 11 ปัญหาคือการละเว้นการเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับข้อบกพร่องของเทคโนโลยีและการปฏิบัติของการขายในตลาดเปิด เฟดเอ็กซ์ทำสิ่งเดียวกันในปี 1980 เมื่อเทคโนโลยีแฟกซ์มีราคาแพงและค่อนข้างหายาก ผู้บริหารของ บริษัท อาจไม่เคยคิดเลยว่าการใช้คนกลางในการส่งเอกสารแฟกซ์จะเป็นการบริการที่ไม่ต้องจ่ายเพราะราคาของเทคโนโลยีลดลงและคุณภาพดีขึ้น

ถัดไปมากกว่า

ข้อผิดพลาดทางกลยุทธ์อื่นที่พบโดยทั่วไปคือการตัดสินที่ผิด เมื่อพิจารณาผิด adjacencies กลยุทธ์คือการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ให้กับลูกค้าที่มีอยู่หรือรับลูกค้าใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่มักจะผ่านช่องทางใหม่ อย่างไรก็ตามธุรกิจอาจล้มเหลวในการรับรู้ว่าสมรรถนะหลักและผลิตภัณฑ์ของพวกเขาแปลไปยังเวทีใหม่ได้ดีเพียงใด ตัวอย่างเช่นผู้ประกอบการรถบัสโรงเรียนเลดลอว์เข้าสู่ธุรกิจรถพยาบาลโดยหาความเชี่ยวชาญด้านการขนส่งและโลจิสติกส์จะเป็นลางดี แต่รถพยาบาลเป็นส่วนหนึ่งของศูนย์การแพทย์ที่ซับซ้อนและกว้างขวางซึ่ง บริษัท ไม่ได้เตรียมไว้ ในการโพสต์บล็อกของนิตยสารฟอร์บส์มุ้ยกล่าวว่าสิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นในปี 2554 ด้วยการซื้อของซิสโก้แล้วปิด บริษัท ที่สร้างกล้องวิดีโอพลิก แม้ว่าข้อตกลงอาจนำลูกค้าใหม่ไปยังอุปกรณ์เครือข่ายของซิสโก้ แต่การซื้อ บริษัท อย่างตรงไปตรงมาเป็นกลยุทธ์อีกต่อไป บริษัท เลิกจ้างพนักงาน 550 คนและคิดค่าใช้จ่ายล่วงหน้า 300 ล้านดอลลาร์

ข้อผิดพลาดการควบรวมกิจการ

การผสานเป็นกลยุทธ์ที่บอกล่วงหน้าในการเข้าร่วมกับ บริษัท ที่มีจุดแข็งเสริม แต่มักจะล้มเหลวหากกลยุทธ์ของ บริษัท และระบบขัดแย้งกัน Unum ได้ควบรวมกิจการกับ Provident ซึ่งเป็น บริษัท ประกันภัยรายบุคคลในปี 2541 ภายใต้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากที่ไม่คาดคิดสำหรับการฝึกอบรมการรวมระบบและการออกใบอนุญาตเป็นปัญหาที่เกิดจากการประสานงานระหว่างสองฝ่ายขาย ในที่สุด Unum ยกเลิกการควบรวมกิจการ แต่ไม่ก่อนที่จะประสบปัญหาราคาหุ้น 30%

เงินเป็นสิ่งสำคัญ

มองไม่เพิ่มเติมไปจากตัวอย่างที่มีให้ในช่วงเศรษฐกิจถดถอยในช่วงปลายยุค 2000 เพื่อดูว่าการใช้วิธีปฏิบัติทางการเงินที่ก้าวร้าวมากเกินไปเพื่อผลักดันการเติบโตนั้นสามารถสร้างความหายนะให้กับธุรกิจได้อย่างไร เรื่องราวของ Green Tree Financial รวมถึงผู้เล่น Conseco ในฐานะผู้ซื้อและ Lehman Brothers, JP Morgan Chase และ Bank of America ในฐานะเจ้าหนี้ Green Tree Financial เริ่มต้นจากการเป็น บริษัท ที่ใช้เครื่องมือทางการเงินที่ชาญฉลาดในการวางจำนอง 30 ปีบนรถพ่วงและบ้านที่ผลิต กำไรอยู่ในค่าธรรมเนียมการกำเนิด แต่รถพ่วงเสียค่าอย่างรวดเร็ว เจ้าของบ้านเนื่องจากสินค้ามากกว่ามูลค่าในท้ายที่สุดก็คือค่าเริ่มต้นจำนวนมาก ในขณะที่กรีนทีอยู่ในช่วงขาขึ้น บริษัท ผู้ให้บริการทางการเงินของอินเดีย Conseco ซื้อมันเพียงเพื่อยุติภาระหนี้ บรรทัดล่างคือว่ามันเป็นหนึ่งในล้มละลายที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์อเมริกัน

ไม่สามารถเปลี่ยนได้

มีบางอย่างที่ต้องกล่าวเกี่ยวกับการเข้าพักในเส้นทางและยึดติดกับเส้นทางของคุณ แต่บางครั้งกลยุทธ์นี้ทำให้ธุรกิจดูถูกดูแคลนผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงของตลาด เมื่อเขตข้อมูลของคุณผ่านการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วบางครั้งคุณต้องไปกับกระแสเพื่อให้ลอยตัว พิจารณากรณีของ Eastman Kodak ในการเพิ่มขึ้นของการถ่ายภาพดิจิตอล ด้วยการผสานกับกระบวนการพิมพ์อาจเป็นเพราะการเริ่มต้นยังคงค่อนข้างดีในตอนแรก Eastman Kodak ในที่สุดก็สูญเสียมูลค่าตลาดถึง 75 เปอร์เซ็นต์ตาม Carroll และ Mui

ล้มเหลวในการเรียนรู้

ความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเติบโตทางธุรกิจ ในความเป็นจริงความล้มเหลวในช่วงต้นและมักจะได้รับการสนับสนุนในหมู่ผู้เริ่มต้นเมื่อค่าใช้จ่ายของความผิดพลาดต่ำกว่ามาก อาจเป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดที่ธุรกิจสามารถทำได้คือไม่สามารถเรียนรู้จากความผิดพลาดได้ ความล้มเหลวเป็นโอกาสในการสร้างกลยุทธ์และขับเคลื่อนธุรกิจในผู้อำนวยการที่เหมาะสมหรือเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ตามสิ่งที่เรียนรู้ มหาวิทยาลัย Stanford มหาวิทยาลัย Caroline O'Connor และที่ปรึกษาทางธุรกิจ Perry Klehbahn เสนอ WorkerExpress เป็นตัวอย่างใน "Harvard Business Review" บริษัท เริ่มให้บริการด้วยข้อความเพื่อให้เจ้าของบ้านสามารถกำหนดเวลาคนงานก่อสร้างรายชั่วโมง แต่เจ้าของพบว่าในไม่ช้าก็ไม่ได้เป็นตลาดสำหรับบริการนี้ในหมู่เจ้าของบ้าน ในการตัดความล้มเหลวพวกเขารู้ว่าผู้รับเหมารายใหญ่ที่ต้องการความช่วยเหลือชั่วคราวสามารถใช้บริการดังกล่าวได้ พวกเขากล่าวว่าธุรกิจกำลังเฟื่องฟู