ประวัติของวิธีการหาเส้นทางวิกฤต

วิธีการหาเส้นทางที่สำคัญซึ่งรู้จักกันภายใต้ตัวย่อ CPM เป็นวิธีการปรับลำดับของกิจกรรมหรืองานที่กำหนดไว้ในโครงการให้เหมาะสม นี่คือเครื่องมือการจัดการที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการจะเสร็จสมบูรณ์ตรงเวลา ตั้งแต่แนวคิดในปี 1950 CPM ได้รับการปรับให้เข้ากับแนวคิดของข้อ จำกัด และแนวคิดที่สำคัญในห่วงโซ่ที่คิดค้นโดยนักฟิสิกส์ชาวอิสราเอล Eliyahu Goldratt แต่การจัดการโครงการกลับคืนสู่สมัยโบราณ

อียิปต์โบราณ

ต้นกำเนิดของเครื่องมือการจัดการโครงการเช่น Critical Path Method สามารถสืบย้อนไปถึงอารยธรรมโบราณ กว่า 5, 000 ปีที่แล้วมหาพีระมิดแห่งกิซ่าซึ่งตั้งอยู่ใกล้กับกรุงไคโรเมืองหลวงของอียิปต์ถูกสร้างขึ้นโดยใช้หินกว่าสองล้านช่วงตึก แต่ละบล็อกมีน้ำหนักประมาณสองตัน นักโบราณคดีอนุมานจากบันทึกของชาวอียิปต์โบราณในช่วงเวลาที่มีฝีมือหลายพันคนถูกจัดตั้งเป็นสี่ทีมก่อสร้างหนึ่งแห่งสำหรับพีระมิดแต่ละหน้า โครงการก่อสร้าง 20 ปีจำเป็นต้องมีการวางแผนและองค์กรที่มีความซับซ้อนเพื่อที่จะค้นหาหินที่ถูกต้องจากนั้นจึงตัดขนส่งและวางไว้ในสถานที่ตามข้อมูลของ Lew Ireland ประธานสมาคมอเมริกันเพื่อความก้าวหน้าของการบริหารโครงการ

แผนภูมิแกนต์

การใช้การจัดการโครงการเป็นเครื่องมือที่ทันสมัยตั้งแต่ปี 1900 ด้วยการสร้างแผนภูมิแกนต์ วิศวกรเครื่องกลชาวอเมริกัน Henry Gantt และ Frederick Taylor ออกแบบวิธีกราฟิกสำหรับการวางแผนและควบคุมตารางงานและบันทึกความก้าวหน้า แผนภูมิแกนต์เป็นแผนภูมิแท่งชนิดหนึ่งที่มีความยาวแตกต่างกันของแถบแนวนอนแสดงช่วงเวลาของแต่ละกิจกรรมและแกนตั้งแสดงรายการกิจกรรมแยกต่างหากที่ประกอบกันเป็นโครงการ มันถูกใช้ในโครงการก่อสร้างเขื่อนฮูเวอร์ปี 1931 แผนภูมิแกนต์ยังคงมีใช้อยู่ในปัจจุบันเนื่องจากสามารถเข้าใจได้ง่ายโดยพนักงานโครงการทั้งหมด ข้อบกพร่องของแผนภูมิแกนต์คือมันไม่ได้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมภายในลำดับการทำงานหรือข้อ จำกัด ที่พวกเขาอาจกำหนดซึ่งกันและกัน

ดูปองท์

เริ่มต้นในปี 1956 การร่วมทุนระหว่าง บริษัท เคมีดูปองต์และ บริษัท คอมพิวเตอร์เรมิงตันแรนด์ยูนิแวคได้คิดค้นวิธีการหาเส้นทางวิกฤตเพื่อจัดการกับความสัมพันธ์ของกิจกรรมที่แยกต่างหากภายในกำหนดการโครงการ เส้นทางที่สำคัญคือลำดับของแต่ละกิจกรรมของโครงการที่ต้องทำให้เสร็จตามกำหนดเวลาเพื่อให้โครงการทั้งหมดเสร็จตามกำหนดเวลา กิจกรรมตามเส้นทางไม่สามารถเริ่มได้จนกว่ากิจกรรมก่อนหน้าจะเสร็จสมบูรณ์ CPM จัดเตรียมการแสดงกราฟิกของโครงการและทำนายเวลาที่เสร็จสมบูรณ์ การคำนวณดั้งเดิมถูกสร้างขึ้นบนคอมพิวเตอร์ UNIVAC-1 วิธีนี้ได้รับการทดสอบครั้งแรกในปี 2501 ในโครงการสร้างโรงงานเคมีแห่งใหม่และอีกครั้งในปี 2502 ในระหว่างการบำรุงรักษาปิดโรงงานอีกแห่งหนึ่งที่เมืองหลุยส์วิลล์รัฐเคนตักกี้

กองทัพเรือสหรัฐ

ในปีพ. ศ. 2501 สำนักงานโครงการพิเศษของกองทัพเรือสหรัฐฯร่วมกับ บริษัท การบินและอวกาศ Lockheed Missile Systems และ บริษัท ที่ปรึกษา Booz Allen & Hamilton ได้ทำการพัฒนาเทคนิคการประเมินผลโครงการที่เรียกว่า PERT สำหรับโครงการขีปนาวุธ Polaris เช่นเดียวกับ CPM มันถูกออกแบบมาเพื่อจัดการความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ในโครงการ การวิจัยพัฒนาขึ้นพร้อมกันกับการวิเคราะห์ CPM ของ Dupont และ Remington เป้าหมายของ PERT คือการควบคุมผู้รับเหมา 3, 000 รายที่ใช้ในโครงการวิถี การคำนวณถูกดำเนินการบนคอมพิวเตอร์ IBM PERT เป็นแผนที่ถนนโครงการที่ระบุกิจกรรมที่สำคัญและความสัมพันธ์ของพวกเขา ซึ่งแตกต่างจาก CPM ของ Dupont เพียงแสดงข้อ จำกัด เวลาและไม่ได้จัดการกับปัญหาด้านต้นทุนและคุณภาพที่องค์กรธุรกิจประสบ ไดรเวอร์สำหรับ PERT นั้นเป็นเรื่องการเมืองไม่ใช่เชิงพาณิชย์ มันเป็นเครื่องมือเพื่อให้แน่ใจว่าโปรแกรม Polaris เสร็จสมบูรณ์ในช่วงสงครามเย็นเมื่อรัฐบาลสหรัฐฯมีความกังวลเกี่ยวกับจำนวนอาวุธนิวเคลียร์ที่เพิ่มขึ้นของสหภาพโซเวียต

ทฤษฎีข้อ จำกัด

ทฤษฎีข้อ จำกัด ได้รับการพัฒนาในปี 1980 เพื่อปรับปรุง CPM หนึ่งในข้อ จำกัด ของ CPM ก็คือมันไม่ได้พิจารณากิจกรรมที่ไม่สำคัญซึ่งสามารถแนะนำความเสี่ยงให้กับโครงการเช่นปัญหาแรงงานที่มีค่าจ้างสูงกว่า มันไม่ได้สมมติว่าเส้นทางที่สำคัญอาจมีการเปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาของโครงการ ในทฤษฎีข้อ จำกัด นักฟิสิกส์ชาวอิสราเอล Eliyahu Goldratt เขียนว่าระบบจะไม่ดีไปกว่าส่วนที่อ่อนแอที่สุดดังนั้นการปรับปรุงโครงการและกำหนดเวลาขึ้นอยู่กับการระบุข้อ จำกัด และการบรรเทาของมัน

ห่วงโซ่ที่สำคัญ

ในปี 1997 Goldratt แนะนำแนวคิดของ Critical Chain ในหนังสือที่มีชื่อนั้น ก่อนหน้านี้การคำนวณ CPM ขึ้นอยู่กับลำดับที่เข้มงวดในกิจกรรมของโครงการและกำหนดการของโครงการที่เข้มงวด วิธีการที่สำคัญในห่วงโซ่เน้นทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับโครงการโดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายและความยืดหยุ่นที่จำเป็นในทรัพยากรเหล่านี้เพื่อให้โครงการตามกำหนด - แม้จะฝืนใจของผู้บริหารตามปกติในการเพิ่มงบประมาณของโครงการ Goldratt ยังรวม "บัฟเฟอร์" ความไม่แน่นอนลงในการจัดตารางเวลาโครงการเพื่อให้เกิดปัญหาที่ไม่คาดคิดที่เกิดขึ้น