แรงจูงใจของพนักงานจะส่งผลกระทบต่อองค์กรและประสิทธิภาพหรือไม่

ร้อยละเจ็ดสิบห้าของการสรรหาพนักงานเกี่ยวข้องกับการแทนที่พนักงานที่ออกจากสถานที่ทำงานของพวกเขาตามการศึกษา 1997 โดยมหาวิทยาลัยวิสคอนซิน ดร. Jac Fitz-enz ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้ริเริ่มการวิเคราะห์กลยุทธ์ทุนมนุษย์ประมาณการว่า บริษัท โดยเฉลี่ยสูญเสีย $ 1 ล้านสำหรับพนักงานการจัดการและมืออาชีพ 10 คนที่ออกจากองค์กร พนักงานที่ไม่ได้รับการกระตุ้นหรือเลิกกิจการมีแนวโน้มที่จะออกจาก บริษัท โดยสมัครใจ

ค่าใช้จ่าย

ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงานคนสำคัญและผลกระทบด้านลบที่มีต่อความได้เปรียบในการแข่งขันของ บริษัท ทำให้การรักษาพนักงานเป็นปัญหาสำคัญ ต้นทุนหลักสามประเภทเกี่ยวข้องกับการหมุนเวียนพนักงาน ที่แรกเกี่ยวข้องกับพนักงานและประกอบด้วยค่าใช้จ่ายในการบริหารทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างของพนักงานคนหนึ่งและการสรรหาทดแทนรวมทั้งการฝึกอบรมพนักงานใหม่และเวลาล่าช้าจนถึงพนักงานที่ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ ค่าใช้จ่ายที่สองเกี่ยวข้องกับธุรกิจหรือบริการที่สูญเสียเมื่อพนักงานลาออกโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพนักงานนั้นมีส่วนเกี่ยวข้องในการพัฒนาธุรกิจการบริการลูกค้าหรือการตลาด การสูญเสียพนักงานเหล่านี้สามารถทำให้ลูกค้าสูญเสีย ค่าใช้จ่ายที่สามเกี่ยวข้องกับกระบวนการในการดึงดูดลูกค้าใหม่และผู้ร่วมธุรกิจเพื่อแทนที่ความสัมพันธ์ที่หายไปเมื่อพนักงานลาออก กระทรวงแรงงานสหรัฐประมาณการว่าหนึ่งในสามของเงินเดือนประจำปีของพนักงานใหม่คือค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงานระดับต่ำที่ถูกลาออกและสูงถึง 300 เปอร์เซ็นต์เพื่อทดแทนพนักงานมืออาชีพหรือผู้จัดการ

แรงจูงใจพนักงาน

บทความในปี 1943 "ทฤษฎีแรงจูงใจของมนุษย์" โดยดร. อับราฮัมมาสโลว์เปิดทางให้กับกลยุทธ์การเก็บรักษาพนักงานยุคใหม่โดยอ้างว่ามนุษย์มีแรงจูงใจจากความต้องการที่ไม่สำเร็จ ตาม Maslow ความต้องการทางกายภาพขั้นพื้นฐานเช่นที่พักอาหารและรายได้เพื่อสนับสนุนการดำเนินชีวิตจะต้องพบก่อนที่บุคคลจะถูกกระตุ้นให้เติมความต้องการที่สูงขึ้นเช่นความปลอดภัยความต้องการทางสังคมความต้องการความนับถือและการทำให้เป็นจริง พนักงานคนสำคัญได้พบกับความต้องการทางกายภาพความปลอดภัยและสังคมและมีแรงจูงใจในการทำงานโดยการเห็นคุณค่าและความเป็นจริง การจัดหาความต้องการเหล่านั้นเป็นหน้าที่ของกลยุทธ์การรักษาพนักงาน

นับถือ

ตราบใดที่พนักงานได้รับแรงบันดาลใจจากความปรารถนาที่จะสร้างชื่อเสียงที่ดีในฐานะพนักงานหรือผู้จัดการเขาก็ยังคงเติบโตและผลิตได้มากขึ้นเรื่อย ๆ เมื่อบรรลุเป้าหมายแล้วการทำให้เป็นจริงด้วยตนเองเป็นเป้าหมายต่อไป หาก บริษัท ล้มเหลวในการช่วยเหลือการแสวงหาความภาคภูมิใจโดยไม่ให้การฝึกอบรมพัฒนาทักษะและการทำงานที่ท้าทายพนักงานจะแสวงหาโอกาสที่จะตอบสนองแรงจูงใจของเขาที่อื่น หาก บริษัท ไม่แสดงให้เห็นถึงคุณค่าของการมีส่วนร่วมของพนักงานโดยช่วยให้พวกเขาพัฒนาทักษะของพวกเขาก็จะส่งข้อความฆ่าแรงจูงใจที่ทำงานให้กับ บริษัท เป็นงานที่สิ้นตายดังนั้นพนักงานก่อนที่จะปลดจิตใจและร่างกาย . พนักงานที่มีปัญหาด้านจิตใจทำผิดพลาดทำให้เกิดความล่าช้าและให้บริการลูกค้าที่ไม่ดี - เป็นปัญหาค่าใช้จ่ายของ บริษัท

Self-Actualization

หลังจากพัฒนาทักษะและชื่อเสียงที่ดีพนักงานคาดหวังว่าจะได้รับความรับผิดชอบมากขึ้นมีอำนาจมากขึ้นการเลื่อนตำแหน่งหรือการรับรู้อื่น ๆ และเงินมากขึ้น อย่างไรก็ตามเงินไม่ใช่ปัจจัยสร้างแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว Marshall Goldsmith ในบทความสำหรับรีวิวธุรกิจฮาร์วาร์ดกล่าวว่า "นอกเหนือจากค่าตอบแทนผู้คนจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจไม่เพียง แต่จะช่วยรักษาพรสวรรค์ที่สำคัญมันยังเป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการสร้างแนวคิดสำหรับการปรับปรุงองค์กร ." แม้แต่ผู้บริหารระดับสูงก็ได้รับแรงบันดาลใจจากโอกาสของโครงการและการยอมรับต่อสาธารณชนถึงความสำเร็จของพวกเขา นี่คือเหตุผลที่ซีอีโอจำนวนมากออกจาก บริษัท ขนาดเล็กเพื่อเข้ารับตำแหน่งใน บริษัท ขนาดใหญ่สำหรับโอกาสที่ท้าทายในการรวบรวมความสำเร็จต่อไป